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I Grandi precursori dell’Agile: Giovanni Borghi e l’efficientamento del Value Stream

Qualche giorno fa Intel ha annunciato l’11esima incarnazione della famiglia Core dei propri processori, Tiger Lake: tante novità e incrementi importanti di prestazioni.

Una cosa però ha catturato la mia attenzione, ovvero l’attenzione all’integrazione dello sviluppo delle varie componenti annesse, cosa che rappresenta per la Casa di Santa Clara un vantaggio concorrenziale che le permette di rispondere alle richieste con soluzioni al top.

D’altronde, anche Apple ha deciso di progettarsi in casa i processori (anche se, attualmente, la produzione manifatturiera è affidata a TSMC che però lo fa secondo le rigide specifiche imposte), abbandonando proprio Intel, con l’obiettivo di realizzare un’unica piattaforma integrata sotto il proprio controllo che dovrebbe proiettare la nuova generazione dei suoi prodotti verso nuovi livelli di performance ed affidabilità.

Sembra proprio che il nuovo trend sia quello di progettare e realizzare i diversi componenti core in casa, in modo da creare ecosistemi “perfettamente” integrati per avere il pieno controllo dell’intera filiera. 

Questa tendenza è assolutamente in linea con il focus di uno degli aspetti fondamentali di Lean, e dell’Agile scaling: l’attenzione all’efficientamento del Value Stream, ovvero dell’insieme di azioni necessarie per portare valore ai cliente, gestendo la richiesta dall’inizio fino al suo completamento. Il flusso inizia idealmente con il concept inziale, passa attraverso varie fasi di sviluppo e prosegue attraverso la consegna e il supporto.

Una delle possibili rappresentazioni astratte del value stream è quella suggerita dal PMI Disciplined Agile toolkit tramite la figura seguente:

da flex 2020

PMI DA Value Stream

Ma come si lega tutto questo con l’idea di azienda di Giovanni Borghi?

Ebbene, intorno agli anni ’60, la Ignis è diventata una vera e propria potenzia industriale, ma si sta progressivamente trasformando in un “assemblatore” di parti realizzate da terzi, perdendo così il controllo sulla qualità delle parti esternalizzate, unitamente ai possibili vantaggi di efficientamento economico.

Borghi decide allora di creare una serie di “società satelliti” specializzate nella realizzazione dei diversi componenti necessari: dalla Imball, per gli imballaggi, alla Isover per le vernici e l’Atea per i termostati.

La regola aurea diventa “tutto in casa”, tanto che, quando si fa riferimento alla produzione delle diverse parti, la ragione sociale della controllata relativa è pressoché sconosciuta e la si indica direttamente con il cognome del responsabile delegato.

In pratica Borghi crea una sorta di “dipartimenti” che la casa madre governa in relazione ad una visione costruttiva complessiva: se qualcosa non funziona correttamente, è immediatamente chiaro dove intervenire (e con chi prendersela… ricordiamoci sempre in che periodo storico siamo), mentre a guidare la produzione dei componenti è il numero di unità complessive dell’elettrodomestico da realizzare, in una sorta di logica pull.

Ora, lungi dal voler ragionare sui possibili vantaggi economici della scelta, così come sui pro e contro della scelta, quello che è emblematico è che Borghi aveva intuito quanto sia necessario l’ottimizzazione complessiva della filiera, andando a tarare gli step annessi in relazione al prodotto finale, e di riflesso sul cliente, più che concentrarsi sull’ottimizzazione spinta della produzione dei singoli componenti. 

In pratica la Ignis adottava un’azione di ottimizzare globale, cercando di rimuovere gli sprechi lungo il flusso di assemblaggio-produzione, sprechi che in Lean sono ben noti come “muda” (o waste). L’azione di Borghi, con il dovuto inquadramento storico-produttivo, è molto simile a quanto accade quando si ragiona in termini di Agile scaling, ovvero quando si comincia a guardare come l’azione end-to-end deve essere “armonica” per mettere il cliente al centro ed evitare che le ottimizzazioni locali creino disfunzioni locali.

Ancora una volta, azioni nate dall’osservazione pragmatica di quanto accade nel mondo reale hanno consentito a figure di spicco del nostro passato industriale di anticipare i tempi e porsi come riferimento internazionale nei rispettivi settori.  Tutto ciò oggi è un vero e proprio mantra: il cliente al centro della propria azione produttiva e non la produzione tarata sul massimo possibile in nome dell’utilizzo estremo delle risorse (umane e materiale) disponibili.

Stay tuned 