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  • Categoria: ALM
  • Scritto da Felice Pescatore
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Back to Value, Agile Portfolio Management

Più volte abbiamo parlato del Portfolio (level), mostrando come gestire uno specifico Backlog con TFS2013 in modo da splittare le attività si più Team. Soffermiamoci ora sul Portfolio in se, rispondendo alla domanda "Come creo e gestisco efficacemente un Agile Portfolio?".

Ebbene, la creazione e la gestione dell'Agile Portfolio per la produzione del software è un'attività complessa (cynefin – complex quadrand) quanto la creazione del software stesso. L'approccio Agile (e Lean) ha reso definitivamente chiaro che molta della complessità è legata alle interazioni che si creano tra le varie persone coinvolte nel processo di produzione, e ciò si riflette anche nella gestione del Portfolio di riferimento.

In generale, il punto di partenza per la definizione di un Agile Portfolio è la Vision strategica aziendale, che contempla fattori come: trend di mercato a medio e lungo termine, obsolescenza tecnologica, opportunità di business, morfologia del mercato, ecc...

Questi aspetti sono l'essenza di uno degli elementi portati dell'Agile Portfolio, il Portfolio Planning.

agile portfolio

La definizione del Portfolio Planning è la linfa costituente dei 4 pilastri (four pillar) dell'Agile Portfolio:

  • Value Management, definisce puntualmente cosa rappresenta il "Valore" nella Vision corrente, cosa che si concretizza nel Value Stream più volte richiamato in SAFe;
  • Work Management, sono le azioni di gestione messe in atto per portare a compimento le azioni di perseguimento del Value Stream, ad esempio l'Agile Release Train;
  • Capacity Management, condensa le azioni di gestione di tutto ciò che riguarda le risorse disponibili per il raggiungimento degli obiettivi, prima tra tutte le professionalità coinvolte, fondamentali negli ambiti di produzione complessi;
  • Financial Management, definisce gli espetti finanziari complessivi, legando le fasi al rispetto del budget e agli obiettivi di revenue che si vogliono perseguire.

Ognuno dei quattro pilastri ingloba, in misura differente e con approccio differente, le attività di Risk Management che, chiaramente, assumono un significato diverso in base al contesto di riferimento.

Infine, ma solo per descrizione non certo per importanza, troviamo il Portfolio Performance che trasforma la Vision in azioni concrete nell'ambito dello sviluppo e del posizionamento sul mercato. Un esempio: se la Vision è quella di "lanciare un treno" (ART launch) che abbatte costantemente il time-to-market, questo si traduce in una chiara impostazioni anche nelle attività di sviluppo che potrebbero, ad esempio, seguire una logica Lean.

E' tutto? Assolutamente no! Abbiamo dimenticato uno degli aspetti più importanti e onnipresenti nel mondo Agile/Lean: il feedback che fluisce a tutti i livelli per riallineare costantemente il Portfolio con la situazione contingente o, dualmente, spingere affinché quest'ultima si avvicini maggiormente alla strategia inerente la Vision.

Be SAFe!