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Lean Startup in a Nutshell, parte 5 – Growth Engine

engineL’approccio scientifico proposto da Lean Startup consente di validare le proprie ipotesi, accelerando quanto più possibile il loop build-measure-learn. Finora abbiamo posto l’enfasi sul creare il “giusto” prodotto/servizio in linea con la Vision, rispondendo alla seguente domanda:

  • A value hypothesis: What product or service will satisfy that demand?

Ma la strategia scelta deve, inoltre, confutare una ulteriore e fondamentale ipotesi:

  • A growth hypothesis: How can growth be made sustainable so that it happens without requiring new funding?

che ci proietta sulle questioni inerenti la crescita del proprio business, andando a trasformare rapidamente, anche se gradualmente, il nostro “esperimento” in un’azienda in grado di generare e sostenere profitto.

strategy 2 values

Strategy: 2 values

Si tratta di ricercare un modello di crescita dipendente dal contesto che, per forza di cose, può evolvere in qualcosa di decisamente complesso. Tale attività rientra nelle “cose noiose” che sono il succo dell’Innovation Accounting, fondamentali per il successo del nuovo business.

La crescita passa, banalmente, dall’acquisizioni di nuovi clienti. Tale processo è ben rappresentato da Steve Blank (“The Startup Owners Manual”) che definisce tre step fondamentali per attuarlo, andando a coniare l’acronimo: GKG: Get (Customer) Keep (Customer) Grow (Customer). In sintesi l’obiettivo primario è quello di acquisire (GET) un numero iniziale di clienti sufficienti a sostenere il proprio business, creando le condizioni per fidelizzarli (Keep) e quelle affinché si riesca ad ottenere una crescita sostenibile (Grow) che porti nuove risorse finanziare da investire in nuovi esperimenti.

Durante la fase di crescita bisogna fare particolare attenzione ai nuovi fattori, spesso in contrasto:

  • esigenze dei clienti attuali;
  • ricerca di nuovi clienti;
  • gestione (aggiustamento) dell’attuale modello di business;
  • esplorazione di nuovi business model.

Tali fattori (non esclusivi) vanno bilanciati attraverso pratiche di gestione (anche qui, Innovation Accounting docet), come:

  • gestione oculata delle risorse, finite ma garantite. Un budget eccessivo può portare a rilassarsi, mentre è fondamentale che quello allocato non venga tagliato al fine di garantire una tranquillità nelle attività;
  • concedere autonomia nello sviluppo. I Team impegnati nella sperimentazione devono essere relativamente liberi di organizzarsi e provare nuove soluzioni;
  • stimolare e premiare i dipendenti. Stock options e bonus sono un buono strumento per spronare i dipendenti a dare il meglio di se.

Blank propone di approcciare al GKG secondo lo schema seguente:

gkg

The Startup Owner’s Manual”: Get-Keep-Grow

in cui le varie fasi possono contare su una serie di tool e soluzioni, ben riassunte nella figura seguente:

gkg explined

GKG tools and solutions

La crescita, in particolare, garantisce la trasformazione della startup in un’azienda consolidata, grazie alle revenue annesse e alla possibilità di investire in nuovi progetti/iniziative/servizi. Non sorprende, quindi, la sua trattazione esplicita in Lean Startup, che si concentra sui cosiddetti motori di crescita (Growth Engines) da applicare al proprio “esperimento” ed inquadrabili in due modelli fondamentali:

  • Jump-start Engine, basati su azioni una tantum, come, ad esempio, l’acquisto di ADV slot sui più noti motori di ricerca;
  • Sustainable Engine, basati su azioni che generano un flusso continuativo di crescita.

Soprassedendo sul modello “Jump-start”, di facile comprensione, il modello “sostenibile” è suddivisibile in tre specifiche categorie:

  • Sticky: i clienti che provano il prodotto/soluzione decidono di utilizzarlo regolarmente (es. acquisti ripetuti o abbonamenti). Questo modello di crescita spinge la startup a concentrarsi sui clienti che ha già acquisito: un cliente felice vale più di 100 passaggi pubblicitari!
  • Viral: basato sul passaparola (word of mouth), diretto o indiretto. Nel primo caso l’utente fa da promotore esplicito del prodotto, nel secondo è l’utilizzo implicito che contagia gli altri (side effect: l’esempio più ricorrente è il colore delle cuffie bianche dell’ipod che ne hanno spinto le vendite). La “misura del contagio” può essere fatta attraverso un viral coefficient (VC), ovvero il numero dei nuovi utenti generati dai vecchi:
    • VC molto inferiore a 1, il trend di crescita è breve. Si immagini di avere VC=0.1, ciò significa che 100 utenti ne portano 10, quei 10 ne porteranno 1 e poi l’effetto virale termina;
    • VC uguale (o molto vicini) ad 1, il trend di crescita è costante;
    • VS maggiore di 1, crescita esponenziale.

L’ideale è che ogni cliente “contagi” almeno 1 nuovo utilizzatore (meglio più di uno, chiaramente) a provare il prodotto/servizio.

Tale motore è particolarmente difficile da attuare perché richiede che il prodotto superi le attese stesse dei clienti e che il target di riferimento sia perfettamente inquadrato: in caso contrario l’effetto virale termina rapidamente e il numero di clienti tende presto a stagnarsi;

  • Paid Growth: ottenimento di nuovi clienti tramite investimento diretto. La forma più comune di questo approccio è, banalmente, la pubblicità, ma possiamo anche citare l’impiego dei call center o l’apertura di sedi di rappresentanza in punti strategici particolarmente trafficati. Il fattore predominante è il profitto marginale, ovvero la differenza tra il valore totale del cliente (lifetime customer value , il profitto legato al cliente) e il costo marginale (costo di acquisizione del cliente).

Questo motore richiede che si verifichi costantemente la copertura dei costi: finché si ottiene un profitto su ogni cliente, è possibile investire i profitti stessi in ulteriore pubblicità per accelerare la crescita.

Ovviamente, i modelli di growth engine possono essere combinati, ma per ottenere delle metriche specifiche che ne convalidino i risultati (Actionable Metrics) è fondamentale che si riesca a misurare puntualmente il loro effetto. Bisogna, inoltre, tener presente che un growth engine va legato ad un breve/periodo di riferimento, dopodiché può perdere rapidamente efficacia rendendo necessario un rinnovamento di strategia o, in extremis, un PIVOT.

Prima di concludere è cruciale evidenziare che quando l’azienda passa da uno stato di startup ad uno stato “consolidato”, non è ovviamente più possibile fare esperimenti continui sul prodotto o sulla soluzione core, dovendo garantire un alto livello di qualità ai propri clienti. In tal caso è opportuno approcciare una (mini) divisione o un (mini) Team che ha il compito di continuare a sperimentare soluzioni innovative parallelamente al core business.

Con questo quinto appuntamento ci avviamo alla fine della serie, lasciano spazio nel prossimo ed ultimo post ad una rassegna di tool e piattaforme che facilitano l’applicazione dei concetti di Lean Startup.