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Lean Startup, Crossing the Chasm

Lean Startup ha un focus molto forte sulla Demand Creation, ovvero sulla necessità di attrarre un numero di clienti tale da garantire la sostenibilità al proprio business. Abbiamo parlando del Get, Keep and Grow funnel di Steve Blank, ma esiste un aspetto fondamentale che non abbiamo approfondito, ovvero la corretta segmentazione degli utenti, cosa che consente di fare una serie di previsioni sulle reazioni al nostro prodotto/servizio e scegliere la strategia di crescita.

Come abbiamo spesso sottolineato nei vari post, esiste sempre una domanda fondamentale, all’apparenza banale, a cui rispondere e l’analisi del comportamento degli utenti non fa eccezione: “A chi si rivolge il nostro prodotto / servizio?”.

La risposta più rapida che si può dare è “a tutti”, ma, come si può ben immaginare, è anche la più superficiale e sbagliata, tanto da portare al fallimento di brillanti idee perché si tenta di aggredire il mercato mainstream (quello di massa) esattamente come si fa con quello early stream, composto dagli early adopter e dagli innovatori.

Occorre quindi avere una visione più profonda dei possibili utenti andando a sfruttare la segmentazione proposta in “Crossing the Chasm” da Geoffrey Moore, fondamentalmente schematizzata dalla figura seguente:

charm

Crossing the Chasm

Come si vede dall’immagine, Moore identifica 5 gruppi di utenti:

  • Innovators (Technology enthusiasts), sono gli utenti che amano l’innovazione e che sono disposti a tutto pur di utilizzare una nuova tecnologia appena è disponibile, anche se ancora in fase di sviluppo. Si pensi ad esempio a quanti hanno scalpitato (e pagato) per provare i Google Glass in anteprima. Tipicamente essi rappresentano il 2,5% del mercato;
  • Early Adopters (Visionaries), sono coloro che vedono nella nuova tecnologia un’opportunità per ottenere un vantaggio competitivo, e sono disposti a collaborare e fornire feedback per renderla matura. Tipicamente rappresentano il 13,5% del mercato;
  • Early Majority (Pragmatist), si tratta di utenti pragmatici che decidono di utilizzare la nuova tecnologia laddove essa sia sufficientemente stabile e abbia il relativo supporto, sia del produttore che da parte del mercato stesso. Questi utenti cercano in tutti i modi di evitare i rischi e rappresentano un’importante fetta del mercato pari a circa il 34%;
  • Late Majority (Conservative), sono gli utenti che non amano cambiare le proprie abitudini e sono poco inclini alle nuove tecnologie, adottandole solo quando sono assimilabili ad una commodity. Rappresentano circa il 34% del mercato;
  • Laggards (Skeptics), sono gli utenti completamente avversi alle nuove tecnologie e che cercano, addirittura, di bloccarne la diffusione. La loro percentuale si attesta intono al 16%.

Nonostante Moore utilizzi la distribuzione per rappresentare l’adozione di una nuova tecnologia sul mercato, è possibile astrarla al fine di rappresentare le tendenze di adozione di un nuovo prodotto o di una nuova soluzione innovativa:

charm product

Product/Solution Adoption

In quest’ottica possiamo sovrapporre le due fasi del Customer Development di Blank con l’analisi di Moore:

customer development chasm

Customer Development & Chasm

Esistono quindi due tipologie di mercato ben distinte attraverso cui il prodotto fluisce e con cui doversi confrontare: l’Early Market e il Mainstream Market, interessati da regole, strategie e piani estremamente differenti. Nel primo, gli utilizzatori vogliono “cose nuove” costi quel che costi, nel secondo vogliono prodotti e/o soluzioni complete e convenienti.

Non è raro che una Startup “pretenda” di entrare nel mainstream market con le stesse regole del gioco dell’early market, finendo per “cadere nel dirupo” (fall in the chasm) e vanificando quanto di buono fatto in precedenza: si pensi, ad esempio, alla necessità di avere un supporto di primo livello nel mercato mainstream, cosa probabilmente poco utile e dispendiosa nell’early market.

A questo punto il problema è come “saltare il dirupo” dotandosi degli strumenti giusti per superarlo. Chiaramente non esistono delle soluzioni assolute, ma è possibile affidarsi a delle best practice che ci consentono di affrontare al meglio la sfida:

  • Concentrarsi su una nicchia di mercato: meglio tentare di dominare una nicchia di mercato che tentare di conquistare tutti (almeno inizialmente), senza averne la forza e le capacità. Inoltre, se esistono competitor già affermati è probabile che non si è in grado di sfidarli, se non, appunto, proponendo una soluzione con caratteristiche specificamente pensate per un sottoinsieme degli utenti;
  • Chiarire quali sono i benefici della propria soluzione: è fondamentale che i clienti a cui miriamo comprendano il Valore della nostra soluzione e come essa possa aiutarli a migliorare le proprie attività. Inutile dilungarsi in un mero elenco di funzionalità, l’acronimo magico è UVP, Unique Value Proposition: Per [clienti] che [specificare il problema], il [nome soluzione/prodotto] offre la soluzione;
  • Sfruttare i casi di studio e i testimoni particolarmente influenti: grazie ai casi di studio è possibile dimostrare sul campo la validità della propria offerta. Inoltre, l’adozione del prodotto da parte di testimoni particolarmente influenti nel settore (es: Facebook per i social media), ne rafforza l’immagine, mostrando come essa abbia risolto i loro problemi e quanto i testimoni siano soddisfatti;
  • Permission Market: si tratta di instaurare un rapporto di fiducia con i propri clienti e, implicitamente o esplicitamente, ottenere l’autorizzazione a fornire informazioni e campagne di marketing inerenti il prodotto. Uno dei modi più efficaci di perseguire questo approccio è tramite l’Email Marketing, fornendo informazioni ai propri clienti tramite email solo dopo essere stati autorizzati a farlo;
  • Social Media: il contatto diretto con i propri clienti è fondamentale, facendoli sentire “coccolati” e raccogliendo feedback spontanei che sono di vitale importanza per il prosieguo del business.

Come si può intuire si tratta di una serie di attività da calare nel contesto specifico ma che consentono di avere un “punto di appiglio” (point of attack ) nel mainstream market.