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  • Categoria: ALM
  • Scritto da Felice Pescatore
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The One Metric That Matters

Nel precedente post dedicato alle Actionable Metrics abbiamo parlato della Cohort Analysis e di come la suddivisione di utenti in gruppi omogenei sia estremamente utile ai fini di una deep analysis.

Ma una startup si trova oggettivamente a confrontarsi con decine, se non centinaia, di dati diversi, spesso difficilmente aggregabili tra loro e che si prestano a un numero altrettanto elevato di metriche. Come riusciamo a districarci tra tali metriche, andando, soprattutto, ad identificare quelle realmente significative per monitorare la nostra crescita e per validare il risultato delle innovazioni introdotte nel nostro MVP?

geek poke roi

 a lot of metrics

Scontato dire che “dipende”: dipende dal business, dipende dal prodotto, dipende dai clienti…. Detto questo, esistono comunque alcuni elementi che ci consentono di ragionare in modo più oggettivo, unitamente ad una serie di strumenti pratici per aiutarci a ridurre il range d’azione. Partiamo subito con il dire che una metrica è oggettivamente “meritevole” se è un indicatore di

dove siamo ora rispetto al nostro passato, dove stiamo andando, se continuiamo sulla strada intrapresa (presereve), e dove vogliamo andare ...

In generale, gli esperti concordano nel considerare una metrica come una “buona metrica” quando essa contempla tutte le seguenti caratteristiche:

  • Esprime un tasso o un rapporto , piuttosto che un valore assoluto o cumulativo. Ad esempio: il tasso di crescita degli utenti nel corso del tempo è un valore assolutamente più significativo rispetto al loro numero totale;
  • Comparativa , permettendo di confrontare direttamente i risultati precedenti nei diversi intervalli temporanei. Ad esempio: il tasso di crescita degli utenti è aumentato del 2% rispetto alla settimana precedente;
  • Non complicata , relativamente facile da capire;
  • Facilita e migliora l’accuratezza delle previsioni;
  • Coerente e regolare (giornaliera, settimanale, mensile, trimestrale);
  • Condiziona il nostro comportamento .

Detto questo, gli elementi del nostro “dipende periodico” sono quelli che condizionano la scelta tra le “buone metriche” che comunque possono essere di numero considerevole. Dobbiamo quindi valutare i seguenti fattori:

  • Il business di riferimento . Va di per sé che se il nostro business è on-line sicuramente avremo delle metriche diverse da chi si occupa della vendita diretta: si pensi ad esempio alla misura che rileva quanto i nostri utenti sono “collaborativi”, scrivendo recensioni o votando le risposte di altri clienti. Per questo fattore, comunque, esistono anche una serie di parametri indipendenti, come ad esempio il “coefficiente virale” o, se preferite, “il passa parola”;
  • La fase di attuazione del nostro esperimento (stage). E’ fondamentale individuare bene in quale fase del processo di crescita della nostra startup ci troviamo, poiché ognuna di esse deve avvalersi di metriche specifiche, potenzialmente inutili nelle altre. Con riferimento alla Customer Development di Blank, possiamo trovarci in quattro fasi:
    • Customer Discovery , in cui stiamo scoprendo i nostri utenti e i nostri clienti, ovvero coloro per sono disposti a pagare perché vedono nella nostra idea una soluzione ad un loro problema reale. Spesso si utilizzano questionari o interviste, fatte su una popolazione organizzata in funzione del nostro presunto posizionamento di mercato, andando a valutare quantitativamente i dati ottenuti. Un approccio più pragmatico è quello di utilizzare un pretotype per la verifica sul campo della nostra idea;
    • Customer Validation , in cui andiamo a convalidare il nostro bacino di utenti. In tale fase è fondamentale lavorare velocemente e qualitativamente sul nostro MVP in modo da poter chiedere ai nostri potenziali clienti: “come ti sentiresti se non potessi più usare la nostra soluzione?” andando a raccogliere quantitativamente la risposta e qualitativamente il grado di soddisfazione che ne emerge;
    • Customer Creation, in cui il focus è sulla creazione di un modello di business in grado di scalare, basato su una soluzione di qualità con le feature desiderate dai clienti di riferimento. In questa fase è fondamentale avere delle metriche che consentano di priorizzare e validare le features stesse e le attività in essere;
    • Company Building, in cui smettiamo di essere una startup e diventiamo un’azienda sul mercato con l’obiettivo di essere profittevole, andando a rendere efficienti i processi interni e spingendo sulla crescita economica/finanziaria.

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  • I nostri utenti, o meglio i nostri stakeholder, che per una startup significa:
    • Founders: metriche che consentano di validare il modello di business;
    • Developers : metriche per fissare le priorità e l’ottimizzazione delle feature;
    • Marketing : metriche che misurano il tasso di crescita in relazione agli utenti;
    • Investitori : metriche legate alla crescita attuale e a quella potenziale. Si pensi a metriche quali: growth rate, customer lifetime value, customer acquisition cost, ecc..

Come si intuisce, la definizione, validazione e valutazione delle metriche è un’attività “costosa” che impegna costantemente la startup a tutti i livelli, senza eccezioni.

theoneSpesso le startup ricorrono ad una rappresentazione grafica dei risultati tramite una serie di dashboard, andando nel tempo a limitarne il numero in funzione di quelle che riscontrano essere più significative. L’obiettivo da ricercare è quello della “The One Metric That Matters” (OMTM), ovvero scoprire e focalizzarsi su quella che è la metrica più rilevante per il proprio “esperimento”, andando a tracciare una riga nella sabbia che definisce, su base settimanale/mensile/quadrimestrale/annuale e in modo chiaro, quando le nostre azioni hanno prodotto un significativo passo in avanti del nostro “esperimento”.

line in the sand

The One Metric That Matters, a line in the sand

E’ abbastanza evidente che l’OMTM può essere sicuramente univoco nei primi mesi di vita di una startup, ma quando la stessa inizia a cresce e strutturarsi, diventa più probabile avere diversi OMTM in funzione dei vari team, e successivamente dei vari reparti, su cui si poggia la nostra azienda in espansione.