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La finta illusione dell’escapologia organizzativa indotta nella “e” di Agile

Avviare una trasformazione profonda come quella che porta un’azienda a scoprire la propria Agilità, diventando un’organizzazione in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti, richiede un Programma di forte intensità che incide sull’essenza stessa dell’“io organizzativo”.

Non di rado capita che si decida di “testare con mano” gli effetti del cambiamento, creando l’arcinoto Progetto Pilotta. Se a molti sembra un passaggio ovvio e dovuto, bisogna evidenziare che il successo di un progetto pilota non implica automaticamente il successo nell’adozione sistemica di quanto sperimentato, anzi!

pilot project

Il problema è che spesso si cade nella trappola di “proteggere” tale progetto, creando un ambiente specifico dissociato da quello reale, non soggetto proprio alle dinamiche che invece si vorrebbero risolvere con il cambiamento ipotizzato. Si tratta di una vera e propria azione di escapologia organizzativa, ovvero la capacità di isolarsi dal contesto specifico, creando le condizioni ideali che ci portano ad un successo apparente, ma non replicabile in quello reale.

Partendo da questa premessa, diamo un sguardo ai fattori primari di cui dovremmo tener conto affinché un progetto pilota sia realmente significativo:

  • Contesto. In un progetto pilota tutti ne conoscono la natura e i diretti interessati, e sentendosi “osservati” possono comportarsi come atteso piuttosto che come farebbero normalmente, falsando completamente il risultato;
  • As-Is. L’outcome del progetto dovrà confrontarsi con i processi esistenti ed abbattere la tipica resistenza al cambiamento prima di poter essere assorbito come sistemico. Bisogna sempre tenere in considerazione, inoltre, che quanto valido a livello locale potrebbe non funzionare a livello globale;
  • Risorse. Tipicamente sono sufficienti solo per il progetto stesso e l’estensione dei risultati richiede un programma di investimento specifico;
  • Coinvolgimento. Chi resta fuori dal progetto pilota può sentirsi escluso e fare quanto in suo potere, in modo più o meno esplicito, per affossare il tutto;
  • Tempo. Non esiste una diretta correlazione tra il tempo impiegato per il progetto pilota e il tempo che sarà necessario per rendere i risultati organici a tutta l’azienda;
  • Coraggio. Bisogna avere persone “illuminate” che non temono il cambiamento e non si arenano sul “… tanto qui non cambia mai nulla!”.

Questi fattori, non esclusivi, sono sempre presenti e ci portano a riflettere su quanto possiamo fare per porci almeno nelle condizioni di avere un progetto pilota che possa avere successo. L’obiettivo è che tale progetto deve rappresentare un valore concreto per la nostra organizzazione, andando a toccare almeno i seguenti elementi chiave:

  • Massimizzare gli elementi positivi. Bisogna sempre selezionare i progetti più promettenti che consento di validare rapidamente i risultati, senza costi e rischi eccessivi;
  • È fondamentale individuare Persone energiche ed entusiaste, tipicamente prone all’innovazione e al cambiamento. Inoltre, si deve avere a bordo uno sponsor aziendale di alto livello che senta propria l’iniziativa, aiutando a trovare le risorse necessarie;
  • Benefici di business. Il progetto pilota dovrà evidenziare chiaramente i benefici aziendali ai diversi livelli, dimostrando come il relativo saldo con gli investimenti sia positivo. I vantaggi ottenuti devono sempre riguardare sia le singole Persone che il contesto organizzativo complessivo;
  • Oltre il perimetro. Al progetto vanno associati un ambito preciso e obiettivi ragionevoli, evitando di “volare alla cieca” e dando un senso alle diverse azioni di pivot che generalmente lo accompagnano. Resta comunque fondamentale che il tutto sia “estendibile” al contesto complessivo e che non abbia senso solo nello specifico;
  • Apprendimento. Il progetto pilota non ha successo se produce qualcosa (o almeno non solo): si ha successo se chi lo attua e l’organizzazione tutta è in grado di imparare da esso, anche in caso di fallimento. Ricordate: “fail often, fail fast”;
  • Training e Coaching. Nessun progetto pilota può avere successo se non è accompagnato da opportune azioni di training e coaching. Il tutto è tanto più evidente e rilevante quanto più l’innovazione introdotta è dirompente;
  • Visibilità. Rendere il progetto visibile anche a chi non è direttamente coinvolto è fondamentale per cominciare a disseminarne i risultati e rimuovere la presunzione di “proprietà” che, tipicamente, chi non è coinvolto tende ad associare al Team pilota.

Infine, ricordate sempre che se il progetto pilota non ha più senso di continuare, allora è meglio interromperlo subito, rivolgendo la nostra attenzione a qualcosa di più utile per la nostra organizzazione.

Stay tuned J