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La frizione implosiva del connettore sdoppiato

Non di rado si assiste alla creazione di un ruolo aggiuntivo nei team Agili che si imbarcano nel lungo e tortuoso cammino della propria evoluzione: si tratta del Team Leader.

Come sappiamo, Scrum, non contempla questa figura specifica, mentre, ad esempio, in Disciplined Agile Delivery è contemplato il ruolo di Team Lead, inteso come colui che supporta il team nella crescita organizzativa e che può assumere anche alcune connotazioni tecniche a supporto (spesso, nei piccoli contesti, il Team Lead è anche l’Architecture Owner).

 

dad roles

DAD Roles

Se si istituisce il ruolo di Team Leader, il focus di chi lo impersona (attenzione alla solita questione ruolovs posizione) è quello di supportare la crescita del teamin chiave Servant Leader, sia in ambito organizzativo che in ambito tecnico.

Operando in quest’ottica, l’approccio permette di creare una figura chiave che diventa un connettoredel team con le diverse interfacce aziendali, andando effettivamente ad accelerare la crescita dell’autonomia del singolo team e creando un ecosistema in grado di operare secondo i più nobili principi agili.

Esistono però tutta una serie di rischi relativi: primo tra tutti, il Team Leader non deve diventare il “capo” del team che dice agli altri cosa fare. Purtroppo, si tratta di una deriva spesso comune, sorretta anche dalla difficoltà dell’organizzazione stessa nell’inquadrare correttamente il ruolo. Se si torna ad operare in chiave command-and-control, il team agile smette semplicemente di esistere, trasformandosi in un insieme di persone a cui vengono assegnate attività che sono definite, decise e strutturate da qualcun altro.

Inoltre, il Team Leader non riesce a “coltivare” la crescita del team, trasformandosi a sua volta in una sorta di “controllore” e “passa carte”, ovvero uno strumento di un’organizzazione strettamente piramidale.

Certo, è possibile avere due figure separate, una per il “Team Leader” e l’altra per Scrum Master/Coach, all’interno di un singolo team, ammesso che questo sia economicamente sostenibile. Il rischio è quello di creare due figure “lead” per il team, generando confusione e anche frizione:chi è più qualificato nel prendere decisioniChi risponde ai quesiti?Chi dirime le controversie tra i due? Insomma, la cosa può funzionare, ma richiede una forte maturità e la capacità personale di capire il proprio perimetro operativo.

InterruptionCop

Nel caso in cui il tutto resti estremamente nebbioso, il rischio è che il team cominci a procedere in modo indipendente, ovvero prendendo decisioni localiper ottenere quanto possibile, senza però preoccuparsi del perché delle cose e, soprattutto, rendendo di fatto il ruolo del Team Lead una sorta di “guscio vuoto”.

Si crea così una spirale implosivache porta ad una rottura di fiducia tra il Lead e il team (eventualmente anche con lo Scrum Master ed il Coach) che a sua volta si trasforma in frustrazione e incapacità di produrre miglioramenti sui diversi fronti. 

In generale, il Team Leader non deve necessariamente essere il “più bravo”, ma deve essere una persona capace di ispirare gli altri e mettersi al servizio del team e dell’organizzazione per generare valore, gestendo rapidamente i rischi, attivando quanto e chi necessario per risolvere gli impediment e celebrando i successi del team.

Il suggerimento è sempre quello di individuare persone che abbiano una spiccata capacità di “guardare agli altri”, con forte esperienza in ambito Agile e che abbia maturato competenze tecniche a differenti livelli tanto da porre la tecnologia a servizio del Business e non piegare quest’ultima in funzione della prima.

E ricordate: si tratta di un ruolo, per cui se la persona candidata/scelta non si trova a suo agio o non è accettata dal team… si può sempre cambiare!

 

Stay tuned J