Dall’Approccio Contingente alla Business Agility: la definizione del Percorso di Trasformazione Agile

Per avere successo, la trasformazione agile dovrebbe iniziare con l’individuazione del “perché” si vuole intraprendere tale percorso, quali sono gli obiettivi attesi e quali metriche utilizzare per misurare i progressi. L’ideazione della trasformazione richiede che la stessa sia convincente e compresa a tutti i livelli, fornendo una visione chiara del tutto. Normalmente, la prima azione è quella di capire il contesto (ad esempio con un assesment) per poi produrre una “mappa della tribù” che illustri il network dei team ed il legame con i chapter da istituire.

Il passaggio da organizzazione tradizionale ad organizzazione agile non richiede l’eliminazione della struttura organizzativa tradizionale per lasciare spazio “anarchico” ai team, bensì una sua trasformazione. Nel tentativo di ridimensionarsi, infatti, molte trasformazioni agili potrebbero fallire per aver avviato team di lavoro agili senza aver prima affrontato le giuste modifiche a livello organizzativo.

Ad esempio: la governance e il processo dovrebbero essere semplificate per lasciare spazio ad una maggiore autonomia dei team, mentre l’allocazione del budget dovrebbe diventare più flessibile per dare priorità alle maggiori necessità dell’impresa. 

L’atto finale della progettazione consiste nel delineare una mappa di implementazione della trasformazione, la quale dovrebbe contenere le ipotesi temporali e le attività primarie da attuare.

Molte organizzazioni scelgono di iniziare il passaggio ad un modello organizzativo agile trasformando la propria sede centrale o alcune funzioni, come lo sviluppo del prodotto, per poi adeguare gradualmente altre funzioni a più stretto contatto con i clienti, come il marketing. Spesso si parte dall’information technology, dove è probabile che gli specialisti abbiano familiarità con i principi agili, per poi “scalare” verso altre funzioni, cercando di preservare l’entusiasmo ed impattare positivamente sull’intera organizzazione. Ognuna di queste “estensioni” implica una personalizzazione delle pratiche adottate, che, una volta rese visibili e condivise, aiutano a sviluppare una direzione condivisa del modello agile in costruzione.

Ottenere una vera trasformazione agile può rilevarsi particolarmente difficile, tanto più la cultura aziendale in essere è lontana dai nuovi valori e principi.

Se calato in modo improprio, un modello organizzativo agile può addirittura avere effetti diametralmente opposti a quelli attesi e quindi peggiorativi, portando all’interruzione o la perdita di produttività dell’impresa. I valori ed i principi dell’organizzazione agile sono definiti come universali, ma la loro applicazione varia a seconda del contesto a cui si fa riferimento: emulare il modello agiledi altri, senza una visione chiara di ciò che si vuole ottenere e senza una profonda comprensione dei suoi principi, è un errore molto comune che può causare danni significativi all’impresa. Allo stesso modo, un’azione parziale che incide solo su determinate parti della catena del valore (ad esempio gestendo solo lo sviluppo del prodotto in modo agile senza adattare la propria strategia di marketing), rischia di produrre vantaggi poco apprezzabili e generare confusione e spreco di risorse.

La chiave di volta è sperimentare diverse opzioni.

Una metafora che ho coniato per parlare dell’approccio disciplinato al cambiamento è quello del formicaio: in esso ogni formica si muove in modo coordinato per aiutare la collettività. La "formica" è il vettore di un "piccolo esperimento" che potrebbe permettere all’intero formicaio di fare miglioramenti più o meno marcati.

Se però il risultato non è all'altezza delle aspettative, un’altra formica può intervenire al suo posto con una diversa soluzione riducendo l’impatto generale del “fallimento”.

ba dachange