Dall’Approccio Contingente alla Business Agility: da Organizzazione Tradizionale ad Organizzazione Agile

Il modello organizzativo agile può essere adottato sia in fase di costituzione dell’impresa che successivamente, anche se il passaggio ad esso non è semplice, soprattutto per le imprese già affermate e strutturate. Esistono diversi percorsi e molti punti di partenza per attuare la trasformazione agile, la quale per essere completa, come ormai dovrebbe essere chiaro, impatta la strategia, la struttura, le persone, i processi e la tecnologia.

Astraendo, è possibile identificare tre percorsi “tipo” di trasformazione agile:

  1. All-in, che comporta l’impegno da parte dell’organizzazione a trasformarsi interamente in chiave agile in un determinato periodo. Sebbene sia il tipo di trasformazione meno comune, il suo utilizzo sta diventando sempre più crescente. I dirigenti delle organizzazioni che adottano questo metodo definiscono un pianoper eseguire tutte le fasi di trasformazione il più rapidamente possibile, anche se è raro che l’intera organizzazione possa trasformarsi in un unico momento. Piuttosto, è più comune che la trasformazione proceda attraverso una serie di step pianificati nell’arco di un tempo di riferimento predefinito.
  2. Step-wise, che prevede un approccio di trasformazione graduale e diffuso. Il cambiamento avviene attraverso dei progetti pilota, ripetuti più volte, fino a quando l’organizzazione non sviluppa la propria agilità. L’intera organizzazione devono acquisire familiarità con i principi e gli strumenti tipici dell’organizzazione agile, comprendendo in che modo essi possano aggiungere valore all’impresa.
  3. Emergent, che rappresenta un approccio in cui, prima di tutto, si stabilisce una direzione di base condivisa e degli obiettivi chiave, investendo nella diffusione dei valori e della mentalità agile a tutti i livelli organizzativi.

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Approccio alla trasformazione Agile

Indipendentemente dalla strategia di trasformazione adottata, risulta evidente come siano necessarie nuove competenze a supporto di essa, cosa che implica azioni di formazione e mentorship, ma anche l’eventuale assunzione di nuove persone.

Tutta l’organizzazione, quindi, è di fatto coinvolta nella trasformazione, richiedendo spesso un impegno di budget e tempo non indifferente, a fronte del quale si potranno però osservare numerosi vantaggi rispetto alle organizzazioni tradizionali, come l’aumento della produttività e della motivazione dei lavoratori o il migliore coinvolgimento dei clienti.

L’importante è sviluppare il proprio “modello di agilità” senza prendere scorciatoie, tentando di emulare quello di qualcun altro o applicare i principi agili in modo parziale. Si tratta di una sfida impegnativa che non va sottovalutata, così come si evidenzia sempre dal già citato State Of Agile survey (https://stateofagile.com), in cui il 50% delle imprese intervistate dichiara di avere difficoltà a causa di una cultura organizzativa esistente in contrasto con i valori agili. Infatti, la condizione imprescindibile per un percorso verso l’agilità è rappresentata dalla capacità di maturare il giusto mindset e le giuste competenze, senza i quali l’impresa non potrà ottenere il successo sperato.

Il rinnovamento dei comportamenti, delle competenze, e della mentalità di ciascun individuo può avvenire attraverso il coaching, ossia un metodo di formazione indirizzato al miglioramento dell’efficienza professionale in un contesto di transizione strategica ed operativa. A tal riguardo, la direzione delle risorse umane può assumere il ruolo di agente di cambiamento, al fine di catalizzare il mutamento della cultura aziendale, migliorando l’abilità dell’impresa di progettare e implementare la propria trasformazione. L’organizzazione dovrà consentire l’apprendimento e il miglioramento continuo al suo interno, adottando un programma di sviluppo su larga scala.

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