Come detto in precedenza, per essere Agile un’organizzazione deve trovare il giusto equilibrio tra dinamicità e stabilità.
Il dinamismo consente all’impresa di rispondere rapidamente alle nuove sfide e opportunità presenti nell’ambiente, mentre la stabilità permette di assicurare affidabilità ed efficienza all’interno dell’impresa, attraverso una struttura non soggetta a cambiamenti frequenti.
Per questo motivo, l’organizzazione agile adotta una particolare forma topologica che qui definiremo a “cuscinetto” (richiamando graficamente il classico cuscinetto volvente) che si articola in una dimensione primaria, costituita da gruppi di lavoro multidisciplinari (team) e in una dimensione secondaria, costituita dal network dei team stessi.
Organizzazione Tradizionale ed Organizzazione Agile
La dimensione primaria si articola nei diversi team che consentono all’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi.
All’interno di ogni team esiste un Team Leader (anche Agile Master, Scrum Master, ecc) che aiuta a pianificare l’esecuzione delle attività e, soprattutto, si occupa di supportare la creazione di un gruppo coeso, fornendo ispirazione e supporto ai singoli membri. L’identificazione e la gestione degli obiettivi (valore) è, invece, appannaggio del Product Owner (anche Agile Project Manager) che si occupa di prioritizzare le attività e le funzionalità da realizzare, in sintonia con gli stakeholder.
I team sono supportati dai chapter, ovvero dall’insieme delle funzioni che impiegano conoscenze e tecniche omogenee per la realizzazione e la governance del processo operativo. I chapter contribuiscono alla costituzione dei team e sono responsabili dello sviluppo di specifiche competenze al suo interno, preservando l’allineamento cross-team in merito alle stesse attraverso l’assunzione e lo sviluppo dei collaboratori, della loro valutazione e promozione, ma anche della costruzione di strumenti e metodi di lavoro. Il tutto incoraggiando la propagazione di un orientamento culturale e cognitivo comune.
Ogni chapter è guidato da un Chapter Lead che ha il compito di presidiare lo sviluppo delle capacità di ogni persona, conferendo le competenze, gli strumenti e i metodi per garantire che siano implementate le opportunità di creazione di valore.
I chapter lead non stabiliscono priorità, e né tantomeno assegnano compiti ai lavoratori allocati nei diversi team, piuttosto si occupano di valutare, promuovere e formare i membri del chapter, senza attuare una supervisione diretta. Il coordinamento avviene attraverso il mutuo adattamento, ovvero attraverso l’interazione reciproca tra le diverse persone coinvolte su una iniziativa specifica.
All’interno della dimensione secondaria, i team che caratterizzano l’organizzazione agile si formano, si dissolvono e si riformano per garantirne il dinamismo. Questi team formano un network che da vita ad insiemi chiamati “tribe” (tribù) e che adottano spesso una specializzazione divisionale per fornire il massimo valore al cliente, in relazione ad obiettivi comuni.
Le tribe si avvalgono della maggior parte delle persone dei chapter, monitorando i progressi dei diversi team in base agli obiettivi specifici di ciascun gruppo. Il coordinamento di questi compiti è affidato ad un Tribe Lead, che si occupa di supervisionare la generazione di valore per l’impresa e per i clienti, identificando le giuste strategie per fornire i risultati desiderati dall’organizzazione. I Tribe Lead collaborano attivamente con i Chapter Lead per abbinare le persone giuste ai diversi team di lavoro.
Il nostro viaggio verso la Business Agility continua… stay tuned
