Dall’Approccio Contingente alla Business Agility, pt.3

In questo terzo appuntamento verso la Business Agility parleremo del primo pillar costituente: l’Enterprise Agility.

 

Enterprise Agility

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Enterprise Agility

Come accennato in precedenza, in un ambiente molto dinamico, un’organizzazione agile si mobilita rapidamente nel riconfigurare non solo la strategia, ma anche la struttura e le relazioni in essere. Lo scopo è quello di preservare il valore generato dall’impresa, e di cogliere nuove opportunità. Tuttavia, alla base del successo di qualsiasi organizzazione agile non vi è solo il miglioramento delle performance, ma, soprattutto, la creazione di valore per il cliente e la vasta gamma stakeholder, come per esempio i dipendenti, gli investitori e i partner commerciali.

L’enterprise agility si focalizza proprio sulla creazione di un ecosistema organizzativo attivo e stabile, ovvero un complesso di relazioni stabili con diverse organizzazioni, il quale coinvolge i dipendenti ma anche i fornitori e i partner. Al fine di soddisfare le esigenze in continua evoluzione di tutti questi attori, vengono progettati modelli di business flessibili, i quali tra le altre cose, consentono un’ampia varietà e personalizzazione di prodotto. Alcuni esempi di pratiche adottate in questi modelli di business sono:

  • l’utilizzo di architetture modulari nella produzione, cioè la possibilità di creare una vasta gamma di prodotti attraverso l’assemblaggio di componenti standard, i quali possono essere realizzati in volumi elevati, riducendo i costi.
  • L’implementazione di una supply chain agile (value stream), all’interno della quale acquirenti e fornitori collaborano nello sviluppo congiunto di prodotti e nell’utilizzo di sistemi condivisi di informazione. In tal modo si crea una vera e propria rete che consente di ottenere una maggiore reattività alle esigenze del mercato.

Per fare in modo che le persone all’interno dell’organizzazione si sentano personalmente ed emotivamente coinvolte, è fondamentale la definizione di uno scopo e di una vision, entrambi in sintonia con il modello di business. Risulta evidente come le persone siano il fulcro della cultura organizzativa, la quale permette di interpretare gli eventi e di generare senso di appartenenza e coinvolgimento all’interno dell’organizzazione stessa. Una forte cultura organizzativa permette alle persone di identificarsi nell’organizzazione e di generare comportamenti e pensieri coerenti con i suoi valori, aspetto fondamentale per realizzare una vera organizzazione agile.

All’interno delle organizzazioni agili si deve, quindi, creare una comunità coesa di persone che condividono una cultura comune, rafforzata da un comportamento positivo nei confronti di tutti gli individui, e influenzata da un contesto dove piuttosto che regole e controlli gerarchici, si conferiscono alle persone delegafiducia ed autonomia. Essendo responsabili degli obiettivi, delle decisioni e delle prestazioni, i diversi team subiscono una specie di “spinta imprenditoriale”, detta olocrazia, che cerca di incoraggiare i lavoratori a comportarsi come imprenditori autonomi e li porta ad assumere una sorta di “proprietà” del gruppo di cui fanno parte. 

Di conseguenza, essi identificano, in modo proattivo, le opportunità per sviluppare nuove iniziative, conoscenze, e abilità nel lavoro di tutti i giorni. Per questo motivo, a partire dal processo di assunzione, le organizzazioni agili selezionano le persone che meglio si adattano a tale cultura organizzativa, in grado, quindi, di assumersi la responsabilità di una maggiore autonomia e che desiderano sviluppare attivamente le proprie potenzialità e competenze. 

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