Team Conflict

Uno dei temi più ostici nella gestione (Project Management in senso classico) o nell’auto organizzazione (Agile) di un Team è la governance dei conflitti tra i membri del Team stesso: come consentire a professionisti in contrasto tra loro di superare tale situazione?

Lyssa Adkins propone diverse tattiche in base al livello di conflittualità individuabile all’interno del Team, ovvero:

5 Levels Conflict (tratto da Coaching Agile Teams di L.A.)

• Livello 1: Problem to Solve (problema da risolvere). Questo livello di conflittualità è dato da fattori tipici di ogni ambiente di lavoro, come stress o frustrazione per il non raggiungimento di determinati obiettivi. Tutto sommato, però, il rapporto con i propri colleghi resta nel limite della norma, e le conflittualità vengono utilizzate come fattore di confronto e di crescita per l’intero team, diventando così “constructive disagreement” che caratterizza il percorso che porta un Team a diventare un high-performance Team.
• Livello 2: Disagreement (disaccordo). A questo livello i membri del Team cominciano ad essere “distanti”. Ognuno di essi cerca di proteggere la propria posizione, non condividendo tutte le informazioni a propria disposizione e spostando il discorso da elementi di dettagli a elementi generici;
• Livello 3: Contest (competizione). A questo livello il Team comincia a degenerare e si creano delle vere e proprie fazioni che tendono a difenderne gli aderenti. Cominciano ad emergere accuse reciproche (es: “non è particolarmente attendo alla gestione dei fault”) e gli attacchi si spostano anche sul piano personale, cominciando a perdere di vista l’obiettivo (Valore) del progetto;
• Livello 4: Crusade (crociata). A questo punto l’obiettivo delle varie fazioni che si sono create è uno solo: costringere gli altri a lasciare il Team. La discussione si sposta su questioni ideologiche e le questioni afferenti il progetto sono praticamente dimenticate;
• Livello 5: World War (guerra mondiale!). Apice del conflitto: nessuno è disposto a cedere e trovare una soluzione diplomatica. L’importante è vincere e distruggere il “nemico”. Nessuna soluzione autonoma è più possibile.

Cerchiamo ora di evidenziare alcune possibili tattiche per intervenire in queste situazioni, partendo dalla maturità del Team.

Nel caso in cui il Team sia “acerbo”, ovvero abbia abbracciato da poco il mondo Agile è possibile destreggiarsi tra il Livello 1 e il Livello 3 (forse meglio 2 e ½) focalizzando le attività sui Task da realizzare. Ciò costringe implicitamente i membri del Team a lavorare per obiettivi e migliorare, inevitabilmente, il rapporto tra essi, in un approccio di tipo cooperativo.

Se, al contrario, il Team ha una discreta esperienza con il mondo Agile, la via consigliata è quella di ricorrere ai fondamenti dell’Agile, in modo da consentire al Team di fare mente locale sui Valori e i Principi alla base del proprio lavoro e qual è l’obiettivo finale. In tal caso si adotta un approccio collaborativo.

Questa seconda strada è da preferire, visto che una ricerca del Gottman Institute ha dimostrato che circa il 69% dei conflitti non viene mai risolto, ma che la strada maestra è quella di imparare a gestirli, migliorando i rapporti specifici. Alla base di questo approccio ci sono gli elementi fondanti dell’Agile (Bones of Agile) o le cosiddette Structure (strutture), così definite da Whitworth:

“devices that remind people of theri vision, goal or purpose, or the action they need to take immediately. Collages, calendars, message on voice mail, and alarm clocks can serve as structure.”

Un esempio di struttura: gli Information Radiator di cui abbiamo parlato nei due post precedenti, o, più semplicemente, il Manifesto Agile.

Come intervenire, allora, in base al livello di conflitto che abbiamo riscontrato nel Team? Sempre la Adkins suggerisce una serie di possibili tattiche: