High Performance Team by Metaphor

La fase di Inception di DAD ha tra i propri Goal la formazione (creazione) del Team di Delivery, estensione più ampia del Team di Implementazione che contempla esclusivamente i professionisti impegnati nello sviluppo della soluzione.

Tale attività è decisamente complessa, richiedendo una costante attenzione e un costante investimento per arrivare a trasformare dei professionisti che lavorano insieme in un High Performance Team (HPT). Da questo dipende il successo del progetto stesso.

Un High Performance Team è un Team focalizzato sui Goal del progetto, che si auto organizza, auto disciplina ed è in grado di abbracciare il cambiamento e reagire alle difficoltà che si presentano lungo il suo cammino.

Per aiutare a raggiungere tale obiettivo, oltre alla guida di un valido Coach Agile, è importante ricorrere ai cosiddetti Information Radiator, ovvero degli artefatti in grado di trasmettere sinteticamente gli obiettivi che si intende raggiungere (Goal di Progetto, Goal Personali, ecc…) e pubblicamente visibili nell’ambiente di lavoro.

La definizione “Information Radiator” è stata coniata, praticamente in contemporanea con la definizione del Manifesto Agile, da Alistair Cockburn:

            “information radiators are best when they are big, very easy to see (e.g. not online, g  enerally), and change often enough to be worth revisiting.”

Gli Information Radiator più comuni in un contesto Agile sono le classiche Task Board e i Big Visible Chart (ad esempio i burndown chart). Della loro rilevanza, unitamente ai vantaggi del Visual Management, parleremo nel prossimo post.

Questo post, invece, è dedicato agli HPTs e alla succitata complessa attività di formazione. In tale contesto un Information Radiator particolarmente efficace è quello suggerito da Lyssa Adkins, uno dei migliori Coach Agile a livello mondiale.

La Adkins, infatti, suggerisce la metafora dell’High Performance Tree come strumento per la crescita di un Team, da cui deriva un Information Radiator simile a quello della figura seguente.

hpt

High Performance Tree

La metafora dell’Albero si sposa alla perfezione con quella che è la vita e l’evoluzione di un Team che punta a divenire un HPT. Infatti, con essa risulta decisamente più evidente l’impegno e la complessità che si cela dietro l’adozione dell’Agile e la formazione di un Team Agile, cosa molto più profonda di quanto si possa credere. Non si tratta infatti di “buon senso” o di applicare nuove pratiche più o meno articolate, ma di cambiare la propria Cultura e il proprio Approccio inerente lo sviluppo del Software.

Così come le Radici sono il sostegno fondamentale per l’Albero, i valori di ogni membro del Team sono il cemento del Team stesso.

roots

Roots (Radici)

In particolare, Scrum definisce i Five Scrum Values (FSV), sintetizzati nel primo Valore del Manifesto Agile (GLI INDIVIDUI E LE INTERAZIONI più che i processi e gli strumenti) e adottati in pieno da DAD:

  • Focus: tutto il Team deve essere concentrato sulle proprie attività e limitare (idealmente eliminare) le "distrazioni". Il Membri del Team sono impegnati nello sviluppo delle User Story previste per la specifica iterazione, il Team Lead è focalizzato sul rimuovere ostacoli e impedimenti, il Product Owner è concentrato sulla priorizzazione dei Goal di progetto.
    • "Concentrate all your thoughts upon the work at hand. The sun's rays do not burn until brought to a focus." – Alexander Graham Bell
  • Courage (Coraggio): il "coraggio" deve manifestarsi in varie forme ed è caratterizzato dalla fiducia reciproca dei membri del Team. Il Team Lead deve avere il coraggio di "proteggere" il Team dalle intemperie esterne, il Product Owner deve avere il coraggio di affidare la definizione dell'Iteration Backlog al Team, che, a sua volta, deve avere il coraggio di mettere in cantiere solo le User Story che crede di poter realizzare.
    • "Fortes fortuna adiuvat – fortune favours the brave" – Proverbio Latino
  • Openess (Apertura): bisogna che ogni membro del Team abbia una mente aperte per poter progredire e contribuire alla crescita d'insieme. Il Product Owner deve abbracciare i cambiamenti nelle specifiche di progetto e le innovazioni che vengono dagli stakeholder così come dai membri del Team. I membri del Team devono avere una mente aperta per poter individuare la soluzione migliore e utilizzare i Retrospective Meeting per migliorarsi insieme al Team Lead.
    • "It is impossible for a man to learn what he thinks he already knows." – Epitteto
  • Commitment (Impegno): il Team è impegnato nell'adozione con successo delle pratiche Agile. I membri del Team si impegnano nella definizione dell'Iteration Backlog e nella definizione stessa di "successo" dell'iterazione. Il Team Lead è impegnato nella guida del Team e della sua coesione, mentre il Product Owner è costantemente impegnato a soddisfare gli stakeholder ed accoglierne le richieste.
    • "Do, or do not. There is no try." – Maestro Yoda
  • Respect (Rispetto): ogni membro del Team è uguale. Questo valore è fondamentale e tutti devono sforzarsi per ottenere il difficile risultato. Il Product Owner deve concentrarsi sull'ottenere una soluzione che soddisfi gli stakeholder, non dettando regole e altri vincoli. Allo stesso modo il Team Leader è un facilitatore, un mentore, e non un controllore, mentre ogni membro del Team deve rispettare l'altro e rispettare i vari ruoli previsti da un DAD Team.
    • "I speak to everyone in the same way, whether he is the garbage man or the president of the university." – Albert Einstein

Gli SFV devono essere assimilati da ogni membro del Team (di Delivery) ed è utile che essi siano oggetto di discussione, soprattutto nei primi tempi di attività, visto che la relativa percezione, e di rimando il comportamento da assumere, può essere inizialmente differente.

Una volta che le Radici (SFV) si sono solidificate, il Team passa nella seconda fase in cui le singolarità cedono il posto all’unione. Arriviamo così alle Foglie:

  • Committed to Team Success (Impegno per il successo del Team): il Team è impegnato nel suo successo complessivo. Se il Team ha successo, tutti i suoi membri hanno successo, se il Team fallisce, tutti i membri falliscono, indipendentemente dalle responsabilità individuali;
  • Owns its Decisions & Commitments (Gestisce le proprie decisioni e il proprio impegno): il Team decide come e su cosa impegnarsi rispetto ai Goal di progetto e a quelli dell'iterazione;
  • Constructive Disagreement (Disaccordo costruttivo): implica che il Team si confronta per trovare la soluzione migliore facendo tesoro dei vari punti di vista senza mai degenerare in conflittualità tra i propri membri;
  • Self Organizing (Auto organizzazione): il Team è assolutamente in grado di auto-organizzarsi e gestire le proprie attività;
  • Trust Motivate Them (La fiducia motiva il Team): il Team ha acquisito sicurezza, cosa che lo rende più forte, coeso e motivato;
  • Belive they can solve any problem (Credere di poter risolvere ogni problema): il Team è sicuro, motivato e auto-organizzato, elementi che gli permettono di affrontare ogni problema con una robusta consapevolezza di poterli superare;
  • Consensus Driven (Guidato dal Consenso): le azioni e le scelte del Team sono guidate dal consenso (il più ampio possibile) dei suoi membri;
  • Empowered (Crescita): il Team è cresciuto e continua a crescere sia come Team nel suo insieme che nelle sue singole componenti individuali.

 

leaves

Leaves (Foglie)

Una volta che il Team si sente e si comporta come tale (Being a Team) è pronto a cogliere i frutti del proprio lavoro e diventa un High Performance Team:

fruits

Fruits (Frutti) 

  • Get Business Value Fast (Ottenere velocemente Valore): produrre velocemente (termine chiaramente relativo) nuovo valore per il proprio business;
  • Team that Can Do Anything (Fare qualsiasi cosa): il Team può realizzare qualsiasi cosa, affrontando le complessità e le difficoltà che incontrerà lungo il suo commino;
  • Get Astonishing Result (Ottenere risultati sorprendenti): sorprendere i propri stakeholder con soluzioni e risultati inattesi o insperati;
  • Get the Right Business Value (Ottenere il giusto Valore di Business): il Team è in grado di ottenere la giusta misura di Valore in relazione ai vincoli esistenti;
  • Room for Individual and Team Growth (Ambiente per la crescita individuale e del Team): il Team e i suoi membri hanno realizzato un ambiente personalizzato idoneo alle proprie aspettative e alla propria crescita.

Per arrivare ai frutti è necessario molto lavoro e molto impegno, ad ogni livello, ma soprattutto da parte del Team. I risultati sono tuttavia straordinari e un HPT è uno dei fattori di traino dell’azienda, garantendo il raggiungimento di risultati e alte performance.