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Martedì, 12 Ottobre 2021 10:06

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Mercoledì, 29 Settembre 2021 12:44

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Lunedì, 26 Luglio 2021 09:54

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Martedì, 29 Giugno 2021 11:55

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Lean, Agile, PMBok, attenzione alle Persone, socialità, Valori, sono il pane quotidiano di chi è professionalmente impegnato nello sviluppo di una organizzazione efficiente ed efficace, in grado di competere con le sfide odierne.

Eppure, troppo spesso ci dimentichiamo come tante delle pratiche che oggi diamo per innovative, risultano spesso tali solo perché dimenticate o affogante in una burocrazia che ha tentato negli anni di trasformare le persone in “macchine banali”, senza lontanamente riuscirci.

Rileggendo alcune delle biografie dei grandi pionieri dell’industria italiana, si scopre che i nostri Imprenditori (notare la “I” minuscola non causale) della metà del secolo scorso avrebbero tanto da insegnare a quanti oggi professano soluzioni miracolose provenienti da chissà dove.

Ho maturato la convinzione che può essere culturalmente interessante, se non anche stimolante, raccontare atteggiamenti o episodi dei grandi Imprenditori del passato nostrani che erano Agili prima dell’invenzione dell’Agile. 

Motivo per cui ho immaginato una serie di post, di cui questo è il primo, in cui racconterò delle pillole in merito.

Come primo grande Imprenditore del passato ho pensato a Giovanni Borghi, mr. Ignis, un personaggio probabilmente poco noto ai contemporanei, ma che è stato un esempio di come l’intuizione, la perseveranza e l’impegno costante siano in grado di creare realtà industriali capaci di conquistare primati a livello europeo ed oltre.

Rileggendone la biografia, mi è subito saltato all’occhio un comportamento che, in varie forme e declinazione, spesso, come coach, suggeriamo ai manager di attuare: recarsi negli ambiti operativi, ovvero essere presenti dove le cose prendono forma.

mister ignis

Borghi aveva questa sana abitudine: ogni giorno prendeva la sua bicicletta e si recava nello stabilimento produttivo di Comerio (Varese) dove venivano prodotti i famosi frigoriferi della casa del fuoco (significato di “Ignis”, nome adottato quando la società produceva esclusivamente fornelli elettrici, prima, e a gas, dopo). Il “Cummenda” osservava con attenzione le diverse fasi del processo produttivo, fino ad arrivare a contemplare il prodotto finito, cosa che gli procurava una forte soddisfazione per aver trasformato qualcosa di grezzo, inutile al consumatore finale, in qualcosa che stava diventando fondamentale nella vita di tutti i giorni.

Proprio grazie a questa oculata osservazione sul campo, mr. Ignis rifletteva continuamente su come migliorare i propri prodotti ed i processi annessi, pur essendo impegnato in una espansione quasi senza precedenti per un’azienda del nostro Paese.

Ecco il punto: coinvolgere attivamente i manager, o responsabili che si voglia, nelle attività concrete, fornendo loro una vista di contesto e non da manuale.

Proprio questa è l’essenza del Gemba Walk, in cui le “visite” avvengono regolarmente per osservare, ascoltare e ipotizzare nuove azioni di miglioramento in chiave Kaizen, concretizzando il pensiero Lean secondo cui al miglioramento non c’è mai fine e la perfezione assoluta non esiste.

gembawalking

Gemba Walk

Le origini del Gemba Walk si fanno risalire all’azione nota come Genchi Genbutsu, letteralmente “vai e guarda”, attuata dal papà del Toyota Production System, ovvero Taiichi Ohno.

Si racconta, quasi a mo’ di legenda, che Ohno girasse sempre con un gessetto nella fabbrica e quando qualcosa non gli tornava, disegnava a terra un cerchio e chiedeva al suo collaboratore afferente di entrarci, di osservare quanto stesse accadendo, di prendere appunti e di proporre dei miglioramenti. Ohno obbligava la persona a restare nel cerchio finché non era soddisfatto delle risposte.

Un approccio simile si sviluppa, in modo indipendente, negli anni ’70 in HP ed è noto con il nome di MBWA: Management by Walking About, ovvero management pratico fondato sul contatto diretto stretto con i dipendenti. 

L’acronimo nasce comunque anni dopo, nel 1982, grazie a Thomas J. Peters e Robert H. Waterman che ne parlano nel libro “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies”, e sottolineano come, in perfetta sintonia con il Gemba Walk, non si tratti di un’azione di “controllo”, ma di un’azione al supporto del miglioramento continuo.

Ecco il punto: per migliorare realmente le cose bisogna essere in grado di capirne i meccanismi portanti e sporcarsi anche le mani se necessario.

Stay tuned J

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@ing. Felice Pescatore