In questo quarto appuntamento verso la Business Agility parleremo del primo pillar costituente: la Process Agility.
Process Agility
Process Agility
I processi delle organizzazioni agili abilitano a prendere decisioni rapide, basate sulle evidenze, aumentando le opportunità di successo grazie ad un apprendimento continuo.
Questo modello iterativo è presente in tutta l’organizzazione: a livello di singolo team consente di ripensare continuamente le modalità operative, mentre a livello direzionale permette di accelerare le scelte strategiche. Si configura così un network di team con un’elevata autonomia decisionale rispetto alle modalità di raggiungimento degli obiettivi, cosa che porta ad una crescita di idee e iniziative innovative. Inoltre, le persone sono maggiormente motivate sentendosi valorizzate e spinte da un gruppo, il più possibile stabile, che sviluppa un’adeguata “socialità” al proprio interno. In particolare, esistono tre tipologie di team comunemente osservate all’interno delle organizzazioni agili:
- Team inter-funzionali (cross functional teams), composti da specialisti provenienti da diverse funzioni organizzative e da diversi livelli gerarchici, i cui sforzi combinati sono necessari per il raggiungimento di uno scopo ben definito all’interno dello sviluppo di un prodotto, di un progetto o attività.
- Team autogestiti (self-managing teams), che condividono la responsabilità per l’ottenimento di un determinato obiettivo. Sono composti da individui altamente specializzati, i quali possiedono le competenze e le abilità necessarie al completamento dei compiti assegnati. Hanno l’autorità di pianificare, attuare, controllare e migliorare il proprio lavoro e i processi da eseguire in completa autonomia, al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti con l’organizzazione. Questi team sono per la maggior parte utilizzati nei processi manifatturieri, di vendita e di servizio al cliente.
- Team di flusso (flow-to-the-work teams), a cui vengono assegnate diverse attività da svolgere a tempo pieno. Queste attività sono assegnate in base alle massime priorità dell’organizzazione e di conseguenza potrebbero variare più o meno velocemente. Questo consente alle persone sviluppare competenze più ampie, e garantisce che le priorità aziendali siano soddisfatte adeguatamente con la migliore efficienza possibile.
- Le organizzazioni agili favoriscono una frequente mobilità dei ruoli, con le persone che si spostano regolarmente, sia orizzontalmente che verticalmente, tra ruoli e team, in base ai loro obiettivi di sviluppo professionale.
- L’organizzazione supporterà il tutto fornendo informazioni su ruoli, sulle attività e sui progetti disponibili, nonché sulle capacità necessarie per gli obiettivi da perseguire. In questo contesto, lo scopo dei dirigenti e dei manager è quello di “facilitare” (servant leadership, hosting leadership) le persone all’interno dell’organizzazione, in modo che possano collaborare tra loro e sviluppare le opportune competenze.
- Essi devono agire come dei veri e propri catalizzatoriche motivano le persone ad agire in modo coeso, nonché ad essere coinvolte nelle decisioni che influiranno su di loro e sul loro lavoro.
- Entrando nello specifico, esistono diverse pratiche caratterizzati la process agility:
- Svilupparenuovi prodotti e nuove funzionalità in modo rapido. Si parla tipicamente di iterazioni(o “sprint”) di poche settimane, durante le quali il prodotto si arricchisce di nuove funzionalità da consegnare rapidamente al cliente. I team effettuano frequenti meeting, per condividere i progressi, risolvere i problemi e garantire l’allineamento con gli obiettivi dell’organizzazione e con le aspettative del cliente. Questo approccio aumenta il senso di responsabilità delle persone, ma anche il senso di autorealizzazione all’interno del team.
- Metodi di lavoro standardizzatiper facilitare l’interazione e la comunicazione tra team. Questi comprendono l’uso di un linguaggio comune, di processi standardizzati e di piattaforme. Il monitoraggio delle prestazioni è particolarmente importante e molte organizzazioni agili utilizzano strumenti alternativi ai classici Key Performance Indicators(KPI) come, ad esempio gli Objectives and Key Results (OKR), in modo da fornire un ulteriore punto di riferimento verso gli obiettivi complessivi.
- Incrementare il livello di trasparenza delle informazioni. In tal modo ogni team può rapidamente accedere alle informazioni di cui ha bisogno per svolgere il proprio lavoro. Ciascun team può collaborare con altri team in possesso di conoscenze rilevanti, condividendo idee e risultati. Ciò richiede apertura alla collaborazione e rispetto reciproco.
- Apprendimento continuo.Tutti devono poter imparare dai successi e dai fallimenti, propri e altrui, e derivare da essi nuove conoscenze e capacità. Questo permette all’organizzazione di evolversi rapidamente, migliorando i processi, le modalità di lavoro, e quindi le prestazioni.
