Nell’esplorazione del Value Stream, stiamo evidenziando come l’obiettivo sia quello di far fluire in modo più scorrevole possibile le informazioni, nonché le attività, lungo l’intera filiera coinvolta nella realizzazione di valore.
Proviamo a questo punto a rispondere alla domanda: “cosa deve realmente scorrere?” Ovvero, “qual è il vettore delle informazioni che identifica un miglioramento significativo della nostra capacità di business?”.
Nell’ambito di Disciplined Agile, questo vettore è il Minimum Business Increment (MBI), che attraversa il ponte tra il Business e l’Implementation and Support, consentendo di concretizzare il Discovery Workflow. L’MBI è definibile come
“lo sforzo minimo, affrontabile da un’organizzazione, in grado di apportare un aumento significativo del valore per il cliente e, al contempo, garantire un parallelo valore anche per l’organizzazione stessa”.
Grazie all’insieme degli MBI, le strategie e le idee si traducono in attività operative, accorpando sotto un unico cappello quanto necessario per aumentare oggettivamente il valore offerto ai propri clienti: ricordiamoci sempre che il Value Stream (operational) inizia e termina con il cliente.
Discovery Workflow
Per capire la centralità dell’MBI, guardiamo alla classica pianificazione di portfolio che, molto spesso, è annuale. Normalmente, quando si opera in tale direzione, viene allocato il budget per singolo progetto e lo sviluppo dei diversi progetti procede in parallelo (su diversi team si spera) con le modalità contestuali più adeguate.
Ma cosa succede se un’esigenza del cliente impatta su più progetti? Ovvero quando la soluzione di un’esigenza implica l’intervento su prodotti diversi che, spesso, evolvono all’interno di progetti indipendenti?
MBI con elementi afferenti a più prodotti
Se si prosegue con un approccio “classico”, l’utente vedrebbe soddisfatta la sua esigenza solo dopo la realizzazione dell’ultimo elemento necessario, seguendo lo scheduling dei singoli prodotti (o dei progetti eventualmente) e pagando tutti gli eventuali ritardi e i problemi di integrazione alla fine.
L’MBI aiuta a (ri) organizzare le attività in relazione all’obiettivo di valore, e non rispetto all’evoluzione del singolo prodotto, andando a trovare il giusto compromesso per diminuire il lead time e ottimizzare le attività. Chiaramente, se si è nelle condizioni più semplici in cui l’MBI impatta su un solo prodotto, lo scenario si semplifica pur restando il tutto concettualmente ed operativamente valido.
Grazie all’MBI è, inoltre, più evidente la differenza tra Value Stream e Progetto: il primo è l’insieme di quanto necessario a creare valore all’utente, quindi guarda all’outcome generato, il secondo, è focalizzato principalmente sull’output e ha come “cliente” l’organizzazione stessa, con l’obiettivo di efficientare l’impego delle risorse disponibili in chiave di un output da raggiungere.
A questo punto proviamo a vedere come si presenta un Minimum Business Increment tipo. Senza volersi perdere in template o formalismi (di solito superati velocemente per poterli adattare al contesto specifico), DA ci aiuta con una serie di strumenti che abilitano le persone al tavolo a focalizzarsi sugli elementi primari che devono sempre essere esplicitati. In particolare, è possibile usare l’MBI Target e l’MBI Canvas per la prima fase di definizione di un MBI:
MBI Target
MBI Canvas
Tali strumenti aiutano a rispondere alle domande “potenti” sugli MBI:
- Come si allinea l'MBI con gli obiettivi strategici?
- Come descriviamo sinteticamente l'MBI?
- Come misuriamo i risultati dell'MBI?
- Quali sono i requisiti per l'MBI?
- Quali value stream sono coinvolti??
- Chi svolgerà le attività a valore aggiunto necessarie per l'MBI?
- Chi trarrà vantaggio dal valore creato?
- A quali mercati o segmenti si rivolge l'MBI?
- Quali sono i rischi di un ritardo?
- …..
Queste domande devono trovare risposta nello specifico MBI in modo da avere un elemento di business che sia significativo e sui cui basare le proprie strategie e le scelte operative. Passo successivo obbligato è quello di rivedere le politiche di budgeting, che si spostano dal progetto/prodotto agli MBI/Value Stream (Agile Budgeting e Lean Funding), almeno a livello più alto nella strategia di risposta al mercato.
Prima di concludere è utile dare uno sguardo alla relazione tra l’MBI e una serie di ulteriori artefatti complementari spesso utilizzati in ambito agile/lean: MVP, MRF e MMR.
Con quest’ultimo complemento, dovrebbe essere chiaro come l’MBI è l’elemento di punta che va a popolare l’Intake Queue che, nel value stream, rappresenta l’anello di congiunzione tra il “sogno” e l’operatività concreta.
Stay tuned
