Nel mondo attuale, nessuna organizzazione può permettersi di essere monolitica. 

L’ambiente competitivo è definito da variabilità, incertezza, ambiguità. 

Cambiano i mercati, cambiano i clienti, cambia la tecnologia e, soprattutto, cambiano le domande a cui ogni impresa è chiamata a rispondere.

In questo contesto, parlare di agilità organizzativa non può più significare replicare modelli “best practice”. Serve un cambio di paradigma: non esiste un’unica struttura organizzativa ottimale, ma strutture diverse per contesti diversi. È questo il principio fondante della teoria contingente: l’efficacia di un assetto organizzativo dipende dalla sua coerenza con le condizioni ambientali e strategiche in cui l’organizzazione opera.

Secondo tale teoria (Lawrence & Lorsch, Woodward, Galbraith), le aziende devono adattare dimensionamento, centralizzazione, formalizzazione, divisione del lavoro e processi decisionali al grado di incertezza e complessità che affrontano.  Un’organizzazione in fase esplorativa ha bisogno di autonomia, flessibilità, iterazione. Al contrario, in una fase di delivery industrializzato, servono efficienza, scalabilità, governance solida.

Nel libro Intelligent Business Agility (IBA), questo principio prende forma nella dimensione di Organizational Agility: la capacità di adattare in modo coerente i propri assetti organizzativi al fine di sostenere modelli operativi differenziati, senza perdere coesione né identità.

Come possiamo, però, sostenere questa complessità e oliare i diversi livelli decisionali senza cadere nella paralisi organizzativa?

Qui entra in gioco l’Intelligenza Artificiale, non come semplice tecnologia, ma come infrastruttura abilitante dell’agilità intelligente.

Nell’IBA, la dimensione HAI Agility (Human–Artificial Intelligence) affianca e potenzia l’Organizational Agility, supportando l’azienda su più livelli:

• Predizione dinamica e adattamento continuo: algoritmi di analisi predittiva permettono di cogliere pattern emergenti (es. fluttuazioni della domanda, criticità nei flussi) e agire in anticipo.
• Decision support per la leadership distribuita: dashboard intelligenti aiutano PO (Product Owner) TL (Technical Leader), ADM (Agile Delivery Manager) a prendere decisioni più informate, riducendo l’asimmetria informativa tra livelli e ruoli.
• Riconfigurazione organizzativa in tempo reale: l’AI può suggerire riaggregazioni di player tra squad o attivare scenari di “prestito/condivisione” cross-team in base ai carichi effettivi e alle competenze emergenti.

Andando nel concreto, è possibile implementare i diversi concetti ispirandosi all’Haikai Management(https://www.agileconstellation.info/it/stars-it/haikai-management-it) che incarna ottimamente questa visione: non imporre un’unica struttura, ma proporre un sistema modulare, flessibile, scalabile, che permetta di calibrare il livello di agilità e il controllo in funzione della tipologia di iniziativa, della maturità dei team, e della dinamica dei mercati.

Il modello operativo si fonda su un’architettura fluida: Value Stream client/market-centrici, alimentati da Squadmultidisciplinari, coordinate in Tribe quando occorre scalare il lavoro su uno stesso prodotto o mercato.

Questa architettura consente all’organizzazione di muoversi secondo una logica a doppio circuito (Kotter): da un lato la solidità dei processi core e dall’altro la capacità di attivare circuiti agili di sperimentazione e innovazione. 

Il principio chiave? Allineamento strategico + autonomia operativa.

Tutto questo richiede una governance evoluta: la leadership delle squad si distribuisce su tre figure complementari (Product Owner, Technical Lead, Agile Delivery Manager), garantendo equilibrio tra visione, qualità tecnica e capacità di delivery. 

La leadership contingente non è solo una scelta stilistica, ma una leva di adattamento strutturale.

Provandone a simulare l’utilizzo, consideriamo una PMI del settore meccanico–industriale, con circa 250 dipendenti, che affronta una crescente pressione da clienti europei su tempi, personalizzazione e cicli di innovazione. 

L’azienda, organizzata funzionalmente, fatica ad adattare i propri processi a commesse ibride (standard + personalizzate), subendo i colli di bottiglia decisionali e riportando scarsa coerenza tra strategia e iniziative operative.

La transizione seguendo le indicazioni proprie dell’Haikai Modern Organization Development porta a:

• Introduzione di Value Streamper cluster cliente/prodotto
• Formazione di 3 Squadstabili con leadership PO, TL, ADM
• Attivazione di una Obeya virtualeper l’orchestrazione settimanale
• Integrazione di strumenti AIper:
  • Supporto alle decisioni di priorità e riassegnazione carichi
  • Simulazione di impatti di modifica su roadmap di prodotto
  • Analisi automatizzata degli scostamenti tra planning e delivery

Il modello Squad–Tribe–Obeya-AI permette di creare un contesto dove le informazioni fluiscono liberamente e il cambiamento non viene più percepito come minaccia, ma come opportunità di riallineamento strategico-operativo.

Inoltre, si sviluppa una consapevolezza diffusa sul fatto che l’AI non automatizza le decisioni, ma rende possibile una leadership distribuita e consapevole, agendo da “sensemaking layer” tra segnali deboli, dati storici e proiezioni.

Un ulteriore elemento rilevante è la possibilità di misurare i miglioramenti attesi. Qui è possibile sfruttare le metriche IBA relative all’Organizational Agility, come mostrato nell’esempio seguente (sempre in riferimento al caso simulato):

In particolare, il miglioramento della metrica PAI è particolarmente rilevante per il board direzionale, che può misurare in modo quantitativo la coerenza tra obiettivi dichiarati e iniziative effettivamente in esecuzione.

Concludendo, l’agilità organizzativa non è né caos né dogma. È scienza dell’adattamento, fondata su:

• Principi di coerenza organizzativa(teoria contingente)

• Modelli modulari e scalabili (come quelli dell’Haikai Management)
• Tecnologie intelligenti e integrate (AI e sistemi di supporto decisionale)
• Ruoli chiave che agiscono in sinergia, non in competizione

La vera sfida non è “adottare” l’agile, ma diventare un organismo adattivo che sa leggere il contesto, scegliere la struttura più efficace e ridefinire la propria forma quando serve.

L’agilità non è una destinazione, ma una capacità dinamica. E come ogni capacità, richiede esercizio, consapevolezza e, oggi più che mai, collaborazione tra intelligenza umana e artificiale.