Una delle domande più sfidanti che i diversi manager aziendali si stanno facendo negli ultimi 2 anni è sintetica ma, al contempo, ampia e complessa da esplorare:

            “Come faccio a far convivere iniziative agili con iniziative più tradizioni”?

Ecco, a mio avviso, questa è la sfida di oggi: superare definitivamente l’idea (pregiudizio, baias) che uno dei due approcci che si sono dati battaglia fin ora, agile e progetto, sia migliore dell’altro. 

Ogni organizzazione ha al proprio interno entrambi le componenti, come abbiamo avuto modo di argomentare abbondantemente, ed è fondamentale dotarsi di approcci e strumenti che permettono di avere una opportunagovernace unificata di entrambe.

Ma cosa significa questo in concreto?

Cominciamo con mettere alcuni elementi fondamentali a sviluppare per raggiungere tale obiettivo:

• Criteri di prioritizzatine
• Criteri di valutazione del successo degli output/outcome
• Strumenti di verifica costante dei risultati
• Tecniche di gestione del rischio
• Misurazione dell’efficienza operativa
• Mindset adattivo

Ognuno di essi è fondamentale per strutturare una governace efficace, in grado di mettere in stretta relazione tra loro gli aspetti strategici ed implementativi, andando a concretizzare uno degli aspetti portanti dell’Organizational Agility.

Prendiamo gli aspetti di prioritizzazione.

A livello di portfolio strategico, le iniziative sono “scommesse” volte a sviluppare un business: non sono ne progetti, ne value stream.

Che senso ha in questa fase parlare di “come lo facciamo”?

Quello che interessa è capire che bisogno si vuole soddisfare, quanto è complesso soddisfarlo e quale vantaggio porterà all’azienda. E, da questa sintesi, abbiamo già tre indicatori molto importati per poter iniziare a fare un’azione di prioritizzazione:

• Bisogno di mercato
• Complessità realizzativa
• Vantaggio per l’azienda

Per ognuno di questi aspetti vanno individuate delle metriche (qualitative e quantitative) che ci consentono di caratterizzarli con un indice, che, una volta “pesato”, andrà a definire il posizionamento di portfolio della nostra soluzione.

Facciamo un esempio, puramente esemplificativo, per il primo indicatore: Vantaggio/Bisogno di mercato:

• Quant’è ampio il potenziale mercato a cui mi rivolgo?
• Qual è il tipo di mercato? (blu, brown, green)?
• Che percentuale di persone sarebbe disposto ad accogliere un nuovo prodotto?
• Quanto sono esigenti i potenziali utenti?
• Si tratta di un mercato attento all’esclusività o al risparmio?

Potremmo dare alle diverse domande un valore da 1 a 5 (il cui significato va esplicitato in modo chiaro) e ottenere così un indice di riferimento per il nostro indicatore:

• Quant’è ampio il potenziale mercato a cui mi rivolgo? 2
• Qual è il tipo di mercato? (blu, brown, green)? 2
• Che percentuale di persone sarebbe disposto ad accogliere un nuovo prodotto? 3
• Quanto sono esigenti i potenziali utenti? 4
• Si tratta di un mercato attento all’esclusività o al risparmio? 5

A questo punto possiamo ipotizzare di ripetere lo stesso esercizio per gli altri 3 indicatori e ottenere tre valori che contribuiranno alla priorità dell’iniziativa specifica 

• Vantaggio/Bisogno di mercato: 16
• Complessità realizzativa: 21
• Vantaggio per l’azienda: 25

In totale la nostra iniziativa peserebbe: 62 su un massimo di 75 (ragionando su 5 domande che portano ad un massimo di 25 punti  per ogni indicatore, e che contribuiscono con lo stesso peso al totale).

Qual è a questo punto la priorità della nostra iniziativa? 

Chiaramente dipende dai punti-priorità guadagnati dualmente dalle altre iniziative (parliamo di un posizionamento relativo, non assoluto) e dall’ascoltare anche il proprio intuito, perché non è solo una questione di matematica 

L’appuntamento è al prossimo post per continuare a riflettere sugli aspetti di governance unificata e sull’Organizational Agility.

Stay tuned 