Come in ogni trasformazione che si rispetti, la sfida iniziale è quella di capire in modo strutturale il perché si vuole scegliere un approccio diverso e in che modo le possibili alternative sono adattabili e contestualizzabili all’interno della propria Cultura aziendale.
Si tratta di un’azione di Insight fondamentale, senza la quale non è possibile affacciarsi in modo corretto (forse in alcun modo!) ad una trasformazione sostenibile del proprio Business. Attenzione: volutamente faccio riferimento al Business e non all’IT perché nei moderni contesti non può esistere un Business efficiente ed efficace senza un IT che lo supporti adeguatamente, essendo quest’ultimo parte della filiera di creazione del Valore.
Lean, Agile, DevOps sono cambiamenti culturali ed operativi orientati al valore, per cui non si tratta di scegliere una nuova piattaforma per automatizzare le attività di sviluppo o di operation, ma di avere una forte comprensione del proprio modello organizzativo, al sevizio del Business, individuando i Work Center e andando ad estirpare le inefficienze.
Ogni approccio e/o metodologia deve essere contestualizzata e DevOps non fa eccezione. Ma com’è possibile addentrarsi in questa attività una volta che si è decisi di utilizzare questo approccio?
Fortunatamente, in successione e tempi diversi, Damon Edwards e Jez Humble hanno formalizzato il framework CALMS:
- Culture - gestire il cambiamento focalizzandosi sulla collaborazione e la comunicazione
- Hearts & Minds, Embrace Change;
- Automation - rimuovere le azioni manuali lungo la catena del valore
- Continuous Integration, Continuous Delivery/Deployment, Infrastructure-as-a-code;
- Lean - utilizzare i principi Lean per velocizzare, standardizzare e rendere efficienti le attività
- Customer Value focus, Small batch size;
- Metrics - misurare qualsiasi cosa, utilizzando i risultati per rifinire costantemente le attività
- Measure Everything, Show the improvement;
- Sharing, condividere le esperienze di successo e di fallimento per una crescita diffusa
- Open Information Sharing, Collaboration.
Possiamo pensare a CALMS come a i cinque pilastri (five pillars) per implementare con successo DevOps all’interno della nostra organizzazione, tenendo costantemente presente che ignorandone anche uno soltanto si compromette fortemente l’efficienza complessiva della trasformazione in atto.
CALMS, inoltre è a sua volta uno strumento estremamente potente per avere un benchmark sui progressi attualmente raggiunti e sugli obiettivi che si intendono raggiungere a breve e a medio termine.
Si ipotizzi, a T0, di avere lo scenario di trasformazione CALMS-related rappresentato nella figura seguente:
T0 Scenario
Da esso risulta estremamente evidente che è stata posta una forte enfasi sugli aspetti tecnologici, adottando strumenti di automazione (si pensi a Visual Studio Team Services), e sulla condivisione delle informazioni (ad esempio grazie a Slack).
Quello che si evince, al contempo, è però una bassa attenzione verso la trasformazione generale della Cultura aziendale, cosa che non spinge al considerare l’IT parte integrata del Business, generando diversi Silos a scapito di azioni Value-oriented. Anche l’applicazione di Lean e delle Metriche lascia decisamente a desidera.
A questo punto, su cosa si può decidere di investire? La risposta come sempre è “dipende” (J), ma in linea generale è fondamentale intervenire sugli aspetti che hanno il maggior impatto sui propri clienti.
Facciamo un esempio: gli strumenti di automazione scelti hanno risolto parte dei problemi di Continuous Deployment, ma dal momento in cui si è pronti per il deploy, passa ancora troppo tempo. In questo scenario, potremmo avere ad esempio che una delle Stazioni di Lavoro è inefficiente ed intervenire sull’applicazione dei principi Lean, cosa che sicuramente supporta l’ottimizzazione delle relative attività in ottica di rendere il tutto maggiormente efficiente.
Detto questo, è possibile settare gli obiettivi, come, per esempio, riportato nella figura seguente (T1 Scenario):
T1 Scenario
Come si può notare anche la “Culture” subisce un’evoluzione diretta (ottimizzare il processo vuol dire sicuramente capirne di più e condividerne le modifiche tra tutti gli attori coinvolti), evidenziando come i 5 pilastri siano inscindibilmente legati tra loro.
La definizione del significato di Low, Medium e High è assolutamente “relativa” e l’obiettivo è quello di spostare sempre più l’High verso l’alto: High non deve essere mai considerato il punto di arrivo, ma solo il prossimo obiettivo da raggiungere! Una volta raggiunto, l’High diventerà il nuovo Low e verranno individuati nuovi e più ambiziosi obiettivi.
