Una delle situazioni più difficili da gestire all’interno dei Team è la conflittualità che può sorgere tra i diversi membri che lo costituiscono.
Si tratta di un argomento molto delicato che rischia di mettere in discussione il lavoro di team building fatto nel tempo e di cui vanno capite le radici. Chiaramente, come ogni cosa, sarebbe opportuno evitare che gli aspetti di fondo diventino qualcosa di “accettato” piuttosto che trasformarli in elementi di discussioni e miglioramento.
In un ambiente sano è più opportuno parlare di “diversi punti di vista”, piuttosto che conflitti o frizioni, grazie ai quali i membri del team si confrontano apertamente, discutono e trovano un nuovo punto di equilibrio nel proprio Agile Landscape. Principali, ma non esclusive, fonti di conflitto nascono da questioni relative allo: scheduling, priorità, gestione delle risorse, rapporti organizzativi, problemi tecnici, procedure, questioni personali, ecc.
In tutto questo, il team è certamente supportato dal Coach (o dallo Scrum Master), che trova la propria essenza nell’osservazione del contesto complessivo al fine di captare i segnali che potrebbero portare, letteralmente, il team ad implodere, annullando il beneficio stesso di un’azione Agile e ricreando un ambiente in cui ognuno segue esclusivamente obiettivi di comodo personale e non di valore complessivo.
Non è però così facile cogliere sempre cosa sta succedendo, e anche un facilitatore esperto può sottovalutare alcuni elementi o non dargli il giusto peso nel momento giusto. Alcune volte, inoltre, si può scegliere di aspettare per vedere se il team reagisce autonomamente ad eventuali frizioni ma poi ritrovarsi a dover affrontare una situazione ancora più grave.
Se siamo giunti ad una situazione in cui è necessario intervenire “di petto”, possiamo adottare un “meeting riflessivo” che pone gli interessati (evitate di coinvolgere tutto il team, generalmente il conflitto nasce e si sviluppa tra 2 o 3 membri specifici) difronte alla scelta di una risoluzione che sia presa per il team e non per sé stessi.
Una pratica che ho adottato con successo è quella della metafora del Liquid Mirroring, ovvero aprire una discussione con i seguenti elementi fisicamente presenti e ben in vista:
- uno Specchio, per ricordarsi che siamo il primo nemico di noi stessi
- dell’Acqua, per ricordarsi che abbiamo tutti qualcosa in comune
- una Clessidra, per ricordarsi che il tempo è prezioso
Questi oggetti fungono da forti catalizzatori e consentano di incanalane la discussione in funzione di quattro strategie chiave:
- Win-Win, si trova un compromesso che soddisfi le diverse parti in gioco, accettando di sperimentare e di mettersi in gioco alla pari (è lo stesso concetto alla base di Scrum stesso).
- Lose-Win, uno dei partecipanti decide che la propria posizione non è funzionale al successo del team e accetta di metterla da parte e concentrarsi sull’altra. In questo caso bisognerà poi far attenzione che non si presenti l’atteggiamento del “ve lo avevo detto!” che sarebbe ancora peggio.
- Lose-Lose, si accantonano le diverse posizioni per una terza che, seppur non ottimale a prima vista, consente alle persone di lavorare serenamente. Bisogna, in questo caso, fare molta attenzione che la scelta non vada a discapito degli obiettivi qualitativi generali.
- Win-Lose, si risolve il conflitto per scelta autoritaria (un manager, un leader, o, peggio, lo Scrum Master) ma si penalizza la crescita del team. Questa strategia è da usare solo in casi estremi in cui non si riesce a sfruttare una delle precedenti. In generale è da evitare con forza.
Questi strumenti possono essere usati nel cosiddetto Conflict Management e se il vostro lavoro è quello di Coach/Scrum Master, prima o poi, dovrete confrontarvi con la tematica e cominciare a costruire la vostra “cassetta degli attrezzi”.
Stay tuned :-)
