Molto spesso (troppo) si confonde Agile con Agility, ovvero la capacità di rispondere adeguatamene a quelle che sono le esigenze del mercato in cui un’azienda opera e che porta a definirla come Organizzazione Agile.
Con questa serie di post proveremo a chiarire i vari aspetti annessi, fornendo un punto di vista quanto più possibile oggettivo e avulso da elementi di parte.
Le origini
Agile Organization
Il principio di riferimento è quello dell’adattamento continuo, principio che trova origine nelle Teorie Contigenti, che evidenziano come, in presenza di un ambiente turbolento ed imprevedibile, la configurazione dell’organizzazione non può essere determinata a priori, ma va definita di volta in volta in base alle pressioni riversate dall’ambiente stesso, richiedendo una struttura flessibile e non rigidamente definita. La Scuola Contingente (fine anni ’50, inizio anni ‘60 del secolo scorso) nasce con l’obbiettivo di superare il modello universalistico, considerato sempre più un paradigma inefficace. La Scuola impiega un metodo di ricerca di tipo statistico-quantitativo per individuare variabili dipendenti ed esplicative e le relative relazioni a livello statistico. In particolare, la struttura organizzativa viene definita come variabile dipendente, mentre la situazione dell’impresa viene identificata come variabile esplicativa. Le correlazioni individuate dimostrano chiaramente l’esistenza di differenti tipologie di organizzazione, utilizzabili in situazioni specifiche.
Lo studio viene accompagnato dalla “metafora biologica”, che considera l’ambiente come il fattore determinante per la sopravvivenza. Introdotta per la prima volta da T. Burns e G. M. Stalker (del Tavistock Institute di Londra) nel lavoro “The Management of Innovation”, l’obiettivo della metafora è quello di spiegare le principali dipendenze tra le condizioni ambientali e i modelli organizzativi. Nello studio si evidenzia come in condizioni di stabilità ambientale sia più efficiente l’utilizzo di un sistema organizzativo meccanico, il quale risponde ai principi del management scientifico, mentre in condizioni ambientali dinamiche è preferibile l’utilizzo di un sistema organizzativo organico.
Proprio il modello organico presenta numerose similitudini con un approccio organizzativo Agile, a partire dalla differente caratterizzazione delle competenze coinvolte:
- sistema meccanico, caratterizzato da una forte gerarchica di controllo e dall’interazione verticale tra i membri dell’organizzazione. Porta ad una spiccata specializzazione dei compiti da eseguire e all’assegnazione di obiettivi puntuali, legati alla propria posizione e non sempre riconducibili agli obiettivi generali.
- sistema organico, caratterizzato da una struttura “reticolare”. Permette l’adattamento e la rapida ridefinizione dei compiti, attraverso l’interazione orizzontale tra le persone, al fine di perseguire lo scopo comune dell’impresa più che la propria declinazione individuale.
Sistema Meccanico e Sistema Organico
Nel sistema organico, quindi, diversamente da quanto accade in quello meccanico, la responsabilità è collettiva e la comunicazione ne rappresenta la linfa vitale. Si passa inoltre dall’enfasi sull’autorità, a quello sull’autorevolezza (leadership) in cui la persona con più informazioni e competenze relative può guidare un team nel raggiungimento dello specifico obiettivo per poi, eventualmente, lasciare il passo ad altri.
Chiaramente il sistema meccanico e quello organico rappresentano due possibili estremi e, tipicamente, un’impresa oscilla tra essi alla ricerca di un punto di equilibrio efficace, come evidenziato da Lawrence e Lorsch che sono i primi autori a parlare esplicitamente di “Approccio Contingente”. La loro ricerca riguarda lo studio di tre unità organizzative (sottosistemi): ricerca,produzione e vendita, relativamente ad aziende afferenti al settore plastico, degli imballaggi e a quello alimentare.
I risultati ottenuti evidenziano che i diversi sottosistemi presentano configurazioni organizzative diverse in relazione alle specifiche caratteristiche dei sotto ambienti di riferimento, portando ad una differenziazione organizzativa, sia negli obiettivi specifici (locali) che nella relativa pianificazione.
Mentre la Produzione, che opera in condizioni di ridotta incertezza ambientale, è caratterizzata da obiettivi di efficienza, orizzonti temporali brevi, orientamento ai compiti e alta formalizzazione della struttura, la R&S presenta obiettivi prevalenti di efficacia (innovazione e qualità), orizzonti temporali lunghi, orientamento prevalente ai compiti e bassa formalizzazione della struttura. Le Vendite, infine, hanno obiettivi di soddisfazione dei clienti, orizzonti temporali brevi, orientamento alle relazioni, alta formalizzazione della struttura. D’altra parte, le modalità di integrazione cambiano in relazione non solo al livello di differenziazione tra le unità, ma anche alle caratteristiche generali del contesto, e, in particolare, dell’incertezza ambientale: i meccanismi tradizionali (gerarchia, programmi, procedure) sono adatti in ambienti stabili, mentre in ambienti turbolenti vengono adottati gruppi interfunzionali dedicati all’integrazione e alla soluzione di conflitti.
Si comprende, quindi, come sia necessaria un’integrazione delle diverse parti dell’impresa attraverso molteplici modalità, scelte in base al livello di differenziazione e all’intensità delle interdipendenze caratterizzanti la struttura organizzativa.
Nel prossimo appuntamento vedremo l’evoluzione che ha portato alla maturazione di tutto quanto ruota intorno al mondo agile e introdurremo la definizione strutturata di Business Agility
Stay tuned :-)
